Pe funcțiile și procesele, sau modul de creare a unei proceduri de organizare pentru sistemul de management al întreprinderii

Oleg Kulagin

Calitatea organizației - o funcție complexă de multe variabile. În lucrarea sa „dezorganizare: cauze, tipuri, depășind“ profesorul A.Prigozhin împărtășit acest concept de patru elemente: obiective de calitate, calitatea personalului, calitatea relațiilor și calitatea managementului. În practică, acest lucru înseamnă






că dezvoltarea organizației managerii trebuie să facă modificări în următoarele domenii:

• în scopuri de formulare proactive. proactivă și dezvoltarea lider de piață;
• formarea personalului dostizhitelnosti înalte ca normele de comportament și atitudinea față de muncă angajați ai organizației;
• urmărirea sinergiilor și a consolidării reciproce în afaceri și relații interpersonale;
• oferind o concentrare excesivă a unităților de acțiune și a angajaților pentru a atinge obiectivele firmwide.

Ultima dintre aceste caracteristici indică cea mai bună calitate a managementului, care se realizează prin tehnici eficiente de management. Aceste tehnologii includ metode și instrumente speciale de viziune si strategie de dezvoltare a companiei, descrierea
și îmbunătățirea proceselor de afaceri, definesc funcțiile de serviciu ale subdiviziunilor și angajaților, evaluarea performanțelor și competențelor de remunerare a personalului și stimulente, team building, dezvoltarea culturii organizaționale. Folosind tehnici de management creează premisele pentru formarea ordinii organizaționale. furnizarea sănătoasă „automatism“
și schimbări calitative în activitatea managerilor și angajaților. Rezultatul acestor schimbări este un salt cuantic în îmbunătățirea performanței organizației.

În acest articol ne vom uita la metoda de determinare a funcțiilor oficiale și sarcinile angajaților ca elemente cheie de ordin organizatoric. Atitudinea față de aceste instrumente de management în rândul angajaților ambigue și organizații contradictorii. Paradoxul este că, pe de o parte, liderii organizației, a decis să aducă în cele din urmă pentru a companiei, primul pas necesar pentru dezvoltarea reglementărilor privind subdiviziunilor și fișele de post și de a înțelege cât de important este de a facilita propria lor muncă și de a îmbunătăți productivitatea subordonați.
Dar, pe de altă parte, acest lucru este adesea efectuată atât de stîngaci și în mod oficial că după încheierea „proiect“, în practică rămâne neschimbat: suspin de ușurare subordonat ( „în cele din urmă să ne lase în pace“) și pretind să respecte cu strictețe noi reglementări, și capetele de ședere
în iluzia că au reușit încă să formaliza activitatea companiei și pentru a atinge ordinea dorită. Motivul acestui fenomen constă în înțelegerea greșită a „unității“ a organizației și metodele de determinare a funcțiilor de ignoranță
și sarcinile personalului.

Care este funcția de utilitate. Acesta poartă firmwide tradus în nivelul unui anumit departament sau angajat. Cu alte cuvinte, este contribuția unității sau angajat în atingerea obiectivelor generale ale organizației. Din acest punct de vedere pentru exprimarea verbală a metodei produktny funcției serviciu utilizat. care tratează funcția de angajați, nu ca acte comise de aceștia la locul de muncă,
precum și rezultatele așteptate. Fiecare angajat trebuie să „vândă“ clienților lor pe piața internă un fel de „produse alimentare“, adică Rezultatele muncii lor. Pe de altă parte, fiecare angajat pentru a „cumpăra“
de la furnizorii interni de munca lor, fără de care nu poate îndeplini funcțiile sale oficiale. Astfel, activitățile oricărei companii constă din procese interdependente de bursă intra. care apar ca „verticală“ (între capetele
și personal) și pe „orizontală“ și chiar „diagonală“ (între angajații departamente conexe) (Fig. 1). În rolul clienților interni / furnizorilor de orice lucrător poate acționa superiorul său direct, rapoarte directe, precum și alți angajați, logica de bază asociate sau a proceselor de afaceri auxiliare.

Formularea funcțiilor oficiale în calitate de membru în formă de produktnom necesită abilități speciale
și reorientarea gândirii prin descrierea acțiunii rezultatelor dorite. Adesea, acest lucru pur și simplu reformula funcțiile tradiționale descrise în lucrarea manualul angajatului.

Fig. 1. Procesul de schimb intra-

Exemple similare se pot ridica pentru orice poziție în organizație. Cu toate acestea, definiția funcțiilor oficiale în produktnom necesită adesea o nouă limbă care nu a fost exprimat în mod clar sau nu au fost deloc angajați realizate și managerii lor. De exemplu,

• „Respectarea normelor de conturi de primit cifra de afaceri“ și „creșterea cifrei de afaceri de inventar“ - pentru șeful diviziei de achiziții;
• „Căsătoria logistică Minimizarea“ și „respectarea standardelor de servicii pentru clienți“ -
  pentru un magazioner senior sau un driver de livrare;
• „Creșterea satisfacția și loialitatea angajaților“ - pentru șefii de departamente;
• „Crearea unei atmosfere plăcută în birou“ - pentru managerul de birou, etc.

Aproape în dezvoltarea reglementărilor privind subdiviziunilor și fișele postului funcțiile de utilitate
și cererile pot fi prezentate sub formă de două tabele:

UNITĂȚI DE FUNCȚIONARE (AAS)

Un exemplu de definirea funcțiilor și cerințele departamentului de vânzări într-o companie cu ridicata „X“ din București, unde am realizat un proiect de consultanță pentru dezvoltarea prevederilor subdiviziunilor
și fișele de post ale angajaților este prezentat în apendicele 1.

Procesul de determinare a funcțiilor oficiale ar trebui să fie „de sus în jos“ din obiectivele strategice ale organizației și terminând cu funcțiile de personal. Funcțiile nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaționale logic din funcțiile de nivel superior și servesc drept bază pentru punerea în aplicare a acestora (Fig. 2).

Fig. 2. Procesul de definire a funcției de serviciu

Următorul pas - definirea sarcinilor angajaților. Responsabilitățile diferite
funcțiile? În cazul în care funcțiile arată rezultatele așteptate ale lucrării, responsabilitățile ar trebui să prescrie acțiuni concrete pentru a le atinge. În organizațiile care utilizează metoda de control
prin obiective (MBO - managementul prin obiective) obligațiilor „pure“ nu pot fi formulate.
În acest caz, „control“, activitățile managerilor și angajaților sunt doar funcțiile lor oficiale și a indicatorilor cheie de performanță, precum și modul de a efectua funcții care nu sunt reglementate
și sunt date la discreția exclusivă a angajaților. Se pare că procesul de locuri de muncă este o „cutie neagră“, cu un dispozitiv necunoscut. Această metodă de control se bazează pe acțiunea mecanismului de auto-organizare și necesită un înalt nivel de profesionalism și încredere în angajatului.

Descrierea generală a lucrării de dezvoltare a metodologiei constă în următoarele etape:

1. Descrie cerințele și funcțiile unității structurale (în formă de „produktnom“) și să le stabilească
   ca intrări și ieșiri ale unității.

Se determină diviziunea internă a proceselor de afaceri. necesare și suficiente pentru a îndeplini fiecare funcție. Nevoia de proces de afaceri înseamnă că, fără ca acest lucru sau că funcția nu va fi executat. Suficiență indică faptul că unul sau mai multe procese de afaceri trebuie să garanteze îndeplinirea anumitor funcții de service.

„Ajustare“ intrările și ieșirile proceselor de afaceri ale unitatii. Această procedură vă permite să verificați: a) Care sunt cerințele asigură respectarea fiecăreia dintre procesul de afaceri, și b) care sunt procesele de afaceri furnizează performanța fiecărei funcții diviziune.

descompune Consistently fiecare unitate de proces de afaceri la locul de muncă (operare, acțiuni). Adâncimea de descompunere este determinată de necesitatea practică și posibilitatea de standardizare a angajaților. Grăitor, procedura de descompunere a diviziunii proceselor de afaceri, urmate de sarcinile de izolare a angajaților este prezentată în Fig. 3.

Fig. 3. Descompunerea divizare a proceselor de afaceri

1. Elaborarea unei matrice de diviziuni de responsabilitate. Matricea de responsabilitate arată nivelul de angajament și participarea angajaților în procesele de afaceri și divizii trebuie să aibă cel puțin trei opțiuni: Personal - este responsabil pentru rezultatul procesului; Y - este implicat în proces; Și - a obține informații cu privire la rezultatele procesului.

Secure de lucru primit (operațiune, acțiune) pentru angajați, în conformitate cu diviziunea matricei responsabilitate. Acest lucru va fi atribuțiile.

Un exemplu de matrice responsabilitate și descompunerea proceselor de afaceri ale departamentului de vânzări al companiei „X“
urmată de determinarea atribuțiilor angajaților este prezentat în apendicele 2.

Considerați în metoda de determinare a atribuțiilor și responsabilităților angajaților, în cazul în care în mod corespunzător
și aplicate în mod consecvent în întreaga organizație, creează fundamentul ordinii organizaționale.
care trebuie să se potrivească celelalte „elemente constitutive“ ale sistemului de management al întreprinderii: formalizarea si automatizarea fluxului de lucru; contabilitate de gestiune și bugetare; Indicatori cheie de performanță (KPI); standardele și reglementările de funcționare; evaluarea și dezvoltarea competențelor; sistemul de motivare și remunerare; mecanisme de dezvoltare a culturii corporative. Introducerea unor tehnici moderne de management pentru a infecta întreprindere „a virusului.“ ceea ce duce la depășirea decalajului dureros între afaceri și calitatea calității organizației. Organizația nu mai este o constrângere și devine o oportunitate pentru dezvoltarea și realizarea de noi obiective de afaceri.