Echipa și echipa - studopediya
O atenție deosebită este acordată psihologi studiu a două grupuri - echipa și echipa.
Colectiv - un grup de oameni, care este o parte a societății, combinate joint-venture subordonate obiectivelor societății. Ideea colectivismului a fost dezvoltat în piața internă științei A. S. Makarenko.
Deci, echipa - acesta este cel mai înalt nivel de dezvoltare al grupului, sclavi ideologii rigide. Dacă această ideologie are un context religios, aceste grupuri adesea denumite culte.
În psihologia organizațională, există un astfel de lucru ca o echipă de lucru și structura. În plus, în ultimele decenii, pentru a vorbi despre echipele care sunt create în organizații. Factorul comun pentru toate aceste structuri este că acestea sunt toate grupurile. Principala diferență constă în principiul cooperării.
Echipa de producție îi unește pe oameni implicați în decizia problemei producției generale.
Structura - un set de angajați înregistrați în cadrul companiei de rețea și închisă la anumite informații sponsor.
Echipa - un grup de oameni cu anumite roluri funcționale, uniți printr-un scop comun, etică și atribute, adică, având caracteristicile speciale care îl diferențiază de ceilalți.
Astăzi, multe organizații de azi prefera la stilul de comandă de gestionare, considerând că o nouă metodă de lucru cu subordonații. Dar ideea acestei metode a apărut cu mult timp în urmă, în mijlocul secolului trecut.
Chiar înainte de izbucnirea celui de-al doilea război mondial, profesorul de la Harvard Elton Mayo în timpul experimentelor științifice a constatat că aproape toți angajații salariați cred: „Cel mai important lucru în echipă - acest spirit de echipa, un sentiment al cotului.“ Ca urmare, un nou termen a apărut în știința managementului - „sentimentul echipei“
Echipa - un grup de oameni cu anumite roluri funcționale, uniți printr-un scop comun, etică și atribute, adică, având caracteristicile speciale care îl diferențiază de ceilalți.
În plus față de acestea la determinarea semne ale echipei sunt competențe complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărțirea responsabilității de către toți membrii echipei pentru a obține rezultatele finale.
Diferența principală dintre echipele din grupurile de lucru tradiționale formale este de a avea un efect sinergic. Prezența unui efect sinergie în cauză, atunci când combinația dintre efortul global este mai eficient decât suma acțiunilor individuale.
În practica organizațională, există două tipuri de bază de comenzi:
Cross-funcțional, format la un anumit moment al reprezentanților diferitelor departamente pentru a rezolva o problemă comună și intacte create din reprezentanți ai unei unități, dar există o constantă (de exemplu, echipa de lucru).
Nevoia de a forma caractere definite comenzi executate de locuri de muncă. Există trei tipuri de sarcini:
1. sarcini simple, care sunt de natură tehnică;
2. loc de muncă obișnuit cu grad moderat de incertitudine;
3. sarcina cu un grad ridicat de incertitudine și probleme relativ complexe, relevante pentru toate părțile interesate.
După ce a constatat necesitatea unei echipe, ar trebui să procedeze la formarea sa. Ar trebui să fie:
1. să identifice scopul echipei;
2. formulează obiectivele sale;
3. obiectivele stabilite;
4. să definească rolul echipei;
5. elaborează normele de grup.
Timpul de formare pentru echipa - este perioada incarcata de energie. Noutatea situației și a relațiilor genera un exces de energie umană. Dar, în ciuda acestui exces de energie, de obicei, nu este suficient de lung. Unde a plecat? În primul rând, pentru a depăși contradicțiile interne și îndoieli cu privire la srabatyvaemost. A fost numai după finalizarea cu succes a acestor procese poate fi de așteptat să crească eficiența echipei prin încorporarea „sinergii“.
Principalele etape ale dezvoltării echipei sunt prezentate în următoarea schemă:
La etapa au fost deja identificate „probleme de formare“, dar nu există nici un instrument de punere în aplicare a acestora - echipa ca atare. Cel mai important rol este jucat aici de cap (lider). El selectează și introduce fiecare alți angajați, creează un mediu de ușurință, definește rolurile pe care le vor juca, el organizează toate lucrările, atâta timp cât membrii echipei nu se obișnuiască să lucreze împreună.
În această etapă, echipa nu este încă o echipă. Ei să fie mai degrabă descris ca un grup de lucru.
Grupul de lucru - o asociație de persoane care nu au nevoie de o creștere substanțială a performanțelor sau a capacității. Membrii grupului interacționează unii cu alții, în primul rând, pentru a face schimb de informații, de experiență, sau pentru a determina perspectivele și de luare a deciziilor pentru a ajuta pe toți să lucreze în zona sa de responsabilitate.
care trece rapid acest stadiu de dezvoltare, grupul a inclus în faza „churning“ și devine o pseudo-comandă.
Din pseudo au cele mai mici indicatori de performanță. Acestea reprezintă suma întregului este mai mică decât potențialul părților sale, precum și metodele de lucru pe care le utilizează reduce performanța individuală a fiecărui membru
Vartej - este cea mai dificilă fază. Membrii grupului își pierd răbdarea cu lipsa de succes. Aceasta este perioada de acuzațiile și apăra împotriva lor, coliziuni, suspiciune, tensiune și ostilitate. Echipa se luptă să definească misiunea, obiectivele, rolurile jucate de membrii echipei și acorduri cu privire la modul de a lucra împreună. Performanța apoi cade, apoi se ridică.
La etapa de „ferocitate“ lider de echipă poate ajuta cu succes rezolva disputele care apar în această etapă, după ce a ascultat problema, asigurând schimbul de opinii și de a inspira echipa pentru a atinge obiectivele. În acest moment, echipa poate respinge liderul recunoscut și de a identifica o modalitate alternativă de a-și gestiona afacerile.
În cazul în care echipa reușește să supraviețuiască această etapă, se va trece la nivelul următor.
La următoarea etapă „potențial comanda“, care corespunde aproximativ cu echipa, care este într-o fază de tranziție de la fazele „baterea“ la faza „normalizare“. Membrii echipei sunt conștienți de necesitatea de muncă productivă și fac încercări serioase de a influența, dar ei încă nu au nici obiective clare, disciplina și răspunderea generală ( „normală“).
La etapa de „rationalizarea“, liderul trebuie să convingă echipa că stabilirea unor norme comune nu contribuie la muncă efectivă. Timpul petrecut pe elaborarea și adoptarea unor noi norme prin care echipa va lucra, vor fi compensate mai târziu. În această etapă liderul este necesară pentru a ajuta membrii echipei să cadă de acord asupra aspirațiilor individuale cu scopul și valorile comune.
De la formarea și adoptarea „norme“ echipa potențial se transformă într-o adevărată echipă.
Echipa Real - un număr mic de persoane cu competențe complementare, care sunt angajate în politicile, obiectivele și abordarea de lucru pentru care se simt reciproc responsabil. Această echipă este pe faza de exploatare.
La etapa de comandă „funcționare“ face același loc de muncă pentru care a fost creat. Aceasta este etapa cea mai productivă, în cazul în care fiecare membru al echipei realizează abilitățile și capacitățile lor. Comportamentul liderului echipei în această etapă se numără următoarele: rata de aprobare, reducerea numărului de informări și de a asculta comentarii utile.
Consolidarea procesului de integrare, generând un interes puternic în dezvoltarea personală și succesul fiecărui membru al echipei este capabil să-l aducă la nivelul echipelor de înaltă performanță. Echipa de înaltă performanță - este o adevarata echipa, ai cărei membri au superobyazatelnostyu cu privire la punerea în aplicare a lucrului în echipă.
Dar, mai devreme sau mai târziu, echipa ajunge la următoarea etapă (ultima) a funcționării sale - schimbare sau despărțire. Aceasta este ultima etapă de lucru în echipă, dar nu mai puțin importantă. Obiectivele au fost atinse, precum și toate sarcinile finalizate cu succes, este necesar să se țină seama de activitatea desfășurată. Fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă cât de bine a făcut față cu toate sarcinile care au avut un nou dialog cu colegii, ceea ce noi abilități sau competențe dobândite.
Liderul echipei ar trebui, în măsura în care este posibil pentru a reduce stresul asociat cu schimbări și tranziții. Membrii echipei se pot simți un oarecare regret la sfârșitul lucrării, în cazul în care cunoștințele și experiența acumulată în timpul activității echipei, l-au adus satisfacție deosebită. Dacă este necesar, liderul echipei ar trebui să încurajeze membrii să se asigure că acestea nu pierd legătura cu fiecare alte relații, de sprijin, angajarea în muncă și noi proiecte.